непротиворечивости.
Программное обеспечение задач организационно-технологического
проектирования и управления строительным производством - это
разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список
наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области
строительства, и основные направления, охватываемые их программными
продуктами.
Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный
российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются
"правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление
которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но
именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только
быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто
просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в
такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой.
Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой
(директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей
преграды.
Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы
всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся
условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв
требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное
неторопливое "путешествие в бизнес".
Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее
движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто
не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если
Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и
не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.
Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса
между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и
возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде
предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании
нужно принять решения по трем группам вопросов:
"Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее
миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на
неуправляемый корабль.
"Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду,
конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные
сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и
средствами их достижения.
"Как достичь цели?" Необходимо составить детальные планы действий и
определить размещение ресурсов.
Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач
заказчика - это корпоративные семинары и внешнее консультирование.
o Оптимизация системы управления предприятия .
o Постановка системы управленческого учета и отчетности на
предприятии
Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере
снабжения).
При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь
руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих
развитию компании и повышению эффективности его функционирования,
выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию
деятельности компании.
Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины
предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить
возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты
в работе с проблемами предприятия.
С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного
проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные
направления дальнейшей работы.
Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть
неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной
деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за
необходимости исполнения повседневных обязанностей.
При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно
взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют
накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки,
обсуждают возникающие проблемы.
По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся
ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:
o Эффективность системы управления
o Эффективность существующей организационной структуры
o Управленческий потенциал компании
o Системы маркетинга и сбыта компании
o Экономическая эффективность деятельности компании
o Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков
работ и предложения по повышению эффективности деятельности
компании в целом .
o Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.
o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в
стоимостном выражении.
o Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.
o Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию
деятельности компании.
Методы работы:
o Анализ документов;
o Интервью;
o Анкетирование;
o Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и
номинальной группы);
o Элементы SWOT-анализа;
o Построение матрицы проекций;
o Метод графического схемного описания процессов.
Анализ стратегической позиции компании:
o Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым
(количественным) показателям.
o Оценка действующей стратегии по качественным показателям
(законченность, внутренняя согласованность, обоснованность,
соответствие ситуации в отрасли).
o Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз
для нее.
o Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития
компании.
o Определение основных элементов будущей стратегии компании.
Анализ системы маркетинга и сбыта:
o Система ценообразования;
o Система поиска и взаимодействия с покупателями
o Система продвижения и маркетинга
o Система дистрибуции
Анализ эффективности системы управления:
o Организационная структура предприятия,
o Системы и процедуры управления;
o Система распределения полномочий и ответственности между
основными подразделениями;
o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;
Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость,
адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).
Анализ экономической эффективности:
o Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
определение тенденций и закономерностей в развитии компании;
o Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на
основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.
o Предварительное определение критических точек: минимально
допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения
безубыточности предприятия и др.
o Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры
постоянных расходов;
o Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном
выражении на основе данных по АФХД.
Анализ эффективности системы планирования:
Анализ системы планирования:
o Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли -
финансов - инвестиций;
o Оценка эффективности существующего механизмов формирования
бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы
сбора и обработки данных и первичных форм;
В зависимости от сложившейся ситуации количество блоков исследования
может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный
анализ по любому из представленных блоков вопросов.
Служба маркетинга может быть организована в четырех основных
вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная
на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры
опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности
предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением
обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший
интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами
предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.
Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего
изменения организационной структуры управленческих служб и установления
новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный
вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою
деятельность на маркетинг, представлен на рис[7].
Организационно служба маркетинга должна быть подчинена
непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее
положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку
возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей
деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями
предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих
целей.
[pic]
Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями
предприятия
При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного
технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:
- количественные и качественные требования потенциальных и
существующих потребителей новой продукции;
- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому
обслуживанию продукции;
- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и
производителями аналогичной продукции.
Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой
маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых
